Programas Expert
Profundiza en un ámbito concreto
Los Programas Expert te permiten profundizar en ámbitos específicos e incorporar nuevas perspectivas, metodologías y herramientas a tu práctica profesional.
Ver los programasCada Programa Expert es una formación completa e independiente: no requieren ninguna formación previa ni forman parte del itinerario.
Dos ámbitos para profundizar.
01 · Empresa familiar
Empresa, familia, propiedad y gobierno. Un mismo sistema.
Para quien acompaña o forma parte de una empresa familiar y debe distinguir los tres sistemas sin romper ninguno.
Familias empresarias: ordenando lo que no se dice
- La familia empresaria: fuerzas y tensiones4 h
- Roles, comunicación y gobernanza4 h
- Sucesión y hoja de ruta4 h
Liderar con criterio y autoridad propia en la empresa familiar
Con dos o tres semanas entre sesiones para aplicar lo trabajado.
- Entender la empresa familiar4 h
- Liderar con legitimidad4 h
- Continuidad, relevo e impacto4 h
02 · Negociación
Más criterio ante negociaciones más complejas.
Para quien negocia con varios interlocutores, intereses contrapuestos y relaciones que deben continuar después.
Negociación avanzada
Liderazgo, criterio y presencia para conducir negociaciones que crean valor y se sostienen
Entre áreas, con el comité de empresa, con proveedores y con agentes externos.
De 12 a 15 personas, en múltiplos de tres porque se trabaja en tríadas.
- Jornada presencial · 7 h
- Trabajo aplicado a la negociación propia · 1 h
- Comprender7 h
- Diseñar7 h
- Conversar7 h
- Dentro7 h
- Fuera y sostener7 h
Familias empresarias: ordenando lo que no se dice
Programa para familias empresarias
Presentación del programa
| Duración total | Formato | Público objetivo |
|---|---|---|
| 12 horas | 3 sesiones de 4 horas | Socios familiares, miembros de segunda y tercera generación, directivos familiares y futuros sucesores |
Objetivo general
Ayudar a la familia empresaria a pasar de la improvisación y de los acuerdos implícitos a un modelo más consciente, profesional y sostenible de convivencia, propiedad y gobierno.
Objetivos específicos
Al terminar el programa, los participantes serán capaces de:
- Identificar los conflictos estructurales más habituales en una familia empresaria.
- Distinguir con claridad los ámbitos de familia, propiedad y empresa.
- Reconocer conductas que debilitan la continuidad del proyecto familiar.
- Evaluar el nivel de madurez de su gobernanza familiar.
- Definir prioridades para profesionalizar la relación familia-empresa.
- Iniciar un plan realista para la sucesión y la continuidad.
Las tres sesiones
La familia empresaria: fuerzas y tensiones4 h
Objetivo. Entender por qué la empresa familiar es una fortaleza, pero también un sistema frágil si no se gestiona con rigor.
- Qué hace diferente a una familia empresaria.
- El valor del compromiso y sus costes ocultos.
- Confianza no es lo mismo que informalidad.
- Tensiones habituales: poder, dinero, afecto y legado.
- Señales de alerta: favoritismos, pactos tácitos y decisiones emocionales.
Resultado esperado. La familia identifica sus principales tensiones y deja de normalizar lo que en realidad está desordenado.
Producto escrito
El mapa de tensiones de la familia.
Roles, comunicación y gobernanza4 h
Objetivo. Aclarar quién hace qué, quién decide qué y qué estructuras hacen falta para evitar que todo dependa de la buena voluntad.
- Familia, propiedad y gestión: tres lógicas distintas.
- Acceso de familiares al negocio: mérito, preparación y reglas.
- Lo que no se habla acaba decidiéndose mal.
- Cómo abordar desacuerdos sin erosionar los vínculos.
- Consejo de familia, asamblea y protocolo: para qué sirven de verdad.
- De la intuición a los acuerdos verificables.
Resultado esperado. Se define un marco mínimo de roles, comunicación y gobierno que reduzca ambigüedad y fricción.
Sucesión y hoja de ruta4 h
Objetivo. Abrir con madurez el debate sobre continuidad, relevo y legado, y convertir la reflexión en compromisos concretos.
- La sucesión no empieza cuando alguien se jubila.
- Errores frecuentes: improvisar, ocultar o eternizar el relevo.
- Cómo preparar a la siguiente generación sin crear privilegios vacíos.
- Qué significa realmente transmitir legado.
- Priorización de frentes de trabajo.
- Plan de acción: responsables, plazos y siguientes pasos.
Resultado esperado. La familia sale con una hoja de ruta inicial y compromisos concretos para avanzar.
Metodología
- Exposiciones orientadas a la comprensión de la realidad.
- Reflexión guiada con preguntas de diagnóstico.
- Dinámicas de contraste entre percepción y hechos.
- Trabajo sobre casos reales o simulados.
- Cierre con planes de trabajo.
Producto final
La familia termina el programa con tres piezas escritas: el mapa de tensiones, el autodiagnóstico de madurez con el borrador de quién decide qué, y la hoja de ruta con responsables y plazos.
Liderar con criterio y autoridad propia en la empresa familiar
Programa para directivos y directivas no familiares
Presentación
Las empresas familiares que quieren evolucionar y profesionalizarse cuentan con directivos que no llevan el apellido. Este programa refuerza su capacidad de ejercer el rol con criterio y autoridad propia, en un sistema donde familia, propiedad y dirección conviven y se necesitan.
| Duración | Formato | Público |
|---|---|---|
| 12 horas | 3 sesiones de 4 horas, con dos o tres semanas entre sesiones para aplicar lo trabajado | Directivos y directivas no familiares con posiciones de responsabilidad en una empresa familiar |
Objetivo general
Reforzar la capacidad de los directivos no familiares para ejercer su rol con criterio y autoridad propia en empresas familiares que quieren evolucionar: comprender sus dinámicas, acordar un mandato claro con la familia propietaria y contribuir a la continuidad del proyecto.
Objetivos específicos
Al terminar el programa, cada persona participante será capaz de:
- Analizar dónde se toman de verdad las decisiones en su empresa.
- Distinguir entre la lógica familiar, la de la propiedad y la de la gestión.
- Identificar los riesgos y las oportunidades propios del rol: las lealtades divididas, el techo de carrera y el relevo generacional.
- Reforzar su legitimidad profesional y su credibilidad ante la familia propietaria y los sucesores.
- Acordar con la propiedad un mandato explícito: ámbito de decisión, límites y criterios.
- Sostener el desacuerdo profesional cuando hace falta, con argumentos y sin romper la confianza.
Las tres sesiones
Entender la empresa familiar4 h
Objetivo. Comprender cómo funciona una empresa familiar y qué elementos la hacen diferente de una empresa no familiar.
- Qué caracteriza a una empresa familiar y qué espera una familia empresaria de un directivo no familiar.
- Familia, propiedad y empresa: tres lógicas legítimas en un mismo sistema.
- Cómo se toman las decisiones y por qué no todo es visible.
- Cultura, valores y peso de la historia familiar.
- Oportunidades y riesgos para el directivo no familiar, y las lealtades divididas: cuando queda entre dos ramas o dos generaciones de la familia.
Resultado esperado. La persona participante entiende mejor el contexto en el que trabaja, deja de leer la organización solo con criterios corporativos convencionales e incorpora una visión sistémica.
Producto
El mapa de decisiones y de influencias de su empresa. Entre sesiones, observa dónde se toman de verdad tres decisiones reales.
Liderar con legitimidad4 h
Objetivo. Consolidar un estilo de liderazgo profesional que genere confianza tanto en el equipo como en la familia propietaria.
- Credibilidad, autoridad y confianza: la autoridad formal del cargo y la autoridad real que reconocen la familia y el equipo.
- Cómo construir un espacio propio de decisión con la familia.
- Relación con propietarios familiares: proximidad y distancia adecuada.
- Cómo comunicar desacuerdos y propuestas con tacto y firmeza.
- El mandato del rol: acordar con la propiedad el ámbito de decisión, los límites y los criterios.
Resultado esperado. La persona participante refuerza su posición profesional y mejora la calidad de su relación con los propietarios.
Producto
El borrador de su mandato y una conversación de desacuerdo preparada y ensayada. Entre sesiones, mantiene o prepara la conversación de mandato con la propiedad y trae el resultado a la sesión 3.
Continuidad, relevo e impacto4 h
Objetivo. Conectar el rol del directivo no familiar con la sostenibilidad del proyecto empresarial y con el valor que aporta a largo plazo.
- Cómo aportar valor más allá de la ejecución.
- El papel del directivo en momentos de cambio, transición o tensión.
- El relevo generacional: acompañar a quien será su superior.
- Cómo ejercer el rol dentro de sus límites sin perder iniciativa, y qué hacer cuando los límites ya no permiten ejercerlo, incluida la decisión de salir.
- Plan personal de acción: áreas de mejora, contribución y compromisos.
Resultado esperado. La persona participante define cómo ejercerá el rol y qué mandato quiere acordar con la propiedad.
Producto
El plan de acción personal, con los compromisos para los meses siguientes.
Metodología
Cada sesión se abre con 20 minutos de conexión con la práctica, continúa con dos bloques que combinan exposición y trabajo de la sala, separados por una pausa de 15 minutos, y se cierra con 25 minutos en los que cada persona escribe la pieza correspondiente de su plan de acción. Ninguna exposición dura más de 20 minutos seguidos.
- Casos elaborados para la formación a partir de situaciones habituales en la empresa familiar.
- Reflexión guiada sobre el rol directivo.
- Debate estructurado.
- Ensayo de conversaciones reales en tríos.
- Plan de acción individual construido a lo largo de las tres sesiones.
Producto final
Cada persona termina el programa con tres piezas escritas: el mapa de decisiones y de influencias de su empresa, el borrador de su mandato y el plan de acción con los compromisos.
Opción para una sola empresa
El margen de un directivo no familiar depende también de lo que le da la propiedad. Cuando el programa se hace para una sola empresa, la última hora de la sesión 3 puede incorporar a la familia propietaria para contrastar los mandatos y acordar su seguimiento.
Negociación avanzada
Liderazgo, criterio y presencia para conducir negociaciones que crean valor y se sostienen
El sentido del programa
Entre áreas, con el comité de empresa, con proveedores y con agentes externos.
Los acuerdos que más condicionan una organización pasan por una mesa: entre dos direcciones que se disputan recursos, con el comité de empresa, con el proveedor del que depende la producción, con una administración o un socio. Quien se sienta en ella lleva técnica. Lleva también un mandato, una historia con la otra parte y una manera propia de vivir la tensión.
Las organizaciones que quieren evolucionar para responder a nuevos retos renegocian sin parar: el reparto de recursos y prioridades entre áreas, la organización del tiempo de trabajo, la incorporación de tecnología, las condiciones con proveedores en mercados inestables, los compromisos con el entorno. Hasta dónde llega cada cambio depende, en buena parte, de la calidad de estos acuerdos.
Cuando la negociación se reduce a un regateo de posiciones, la factura llega más tarde. Se firman acuerdos que luego no se aplican, los desacuerdos suben de nivel hasta la dirección o hasta los tribunales, las relaciones se desgastan y quien negocia lo hace sin saber con certeza hasta dónde puede llegar.
Este programa trata la negociación como una práctica de liderazgo. Trabaja a la vez la comprensión del sistema donde se negocia, la conducción del proceso y el desarrollo de la persona que negocia. Cada participante trae una negociación real y sale con un plan para conducirla.
Qué gana la organización
- Acuerdos que se aplican. Pactos pensados desde el primer día para que se puedan cumplir, con hitos, seguimiento y revisión.
- Menos conflictos que se agravan. Desacuerdos entre áreas y con la representación de la plantilla tratados a tiempo y al nivel que corresponde, antes de que se conviertan en bloqueo.
- Márgenes, relaciones y reputación protegidos a la vez en las negociaciones más sensibles.
- Capacidad que se queda en casa. Una manera compartida de preparar, conducir y revisar negociaciones, que la organización sigue utilizando cuando el programa termina.
Un marco honesto
El programa deja fuera dos cosas. La primera, las recetas para imponerse a la otra parte: quien negocia con otra área, con el comité de empresa o con un proveedor estratégico volverá a negociar con ellos el año que viene, y lo que hoy se gana con una maniobra se paga en la mesa siguiente. La segunda, el asesoramiento jurídico. El marco legal de la negociación colectiva se presenta con una persona experta en derecho laboral, y las decisiones de cada caso siguen correspondiendo a los servicios jurídicos de cada organización.
A quién se dirige
A personas que conducen negociaciones dentro de su organización o en su nombre, o que tienen un papel decisivo en ellas, y que ya tienen experiencia negociando.
| Quién | Qué negocia habitualmente |
|---|---|
| Dirección general y gerencia | Prioridades y recursos entre direcciones; acuerdos con socios, propiedad, clientes clave y administraciones |
| Dirección de personas y relaciones laborales | Pactos con el comité de empresa y las secciones sindicales, convenios, periodos de consultas; plantilla y condiciones con el resto de direcciones |
| Dirección de compras, operaciones y cadena de suministro | Contratos con proveedores estratégicos; plazos y prioridades con producción, comercial y finanzas |
| Dirección de plantas, centros y unidades de negocio | Calendarios, turnos y organización del trabajo; recursos e inversiones con la sede; acuerdos con el entorno local |
| Mandos y responsables de área o de proyecto | Recursos, plazos y prioridades con otras áreas, con el propio equipo y con la dirección |
| Responsables de entidades y servicios públicos | Acuerdos entre departamentos y con los órganos de gobierno; mesas de negociación, consorcios y conciertos |
Qué hace falta para aprovecharlo
- Experiencia previa. El programa parte de lo que cada persona ya hace cuando negocia; los fundamentos se repasan rápido.
- Una negociación real, en curso o prevista para los próximos meses, para trabajarla de principio a fin.
- Disposición a dejarse observar. Buena parte del aprendizaje viene de lo que el resto del grupo ve y uno mismo no ve.
Confidencialidad
Lo que se trae al aula se queda en el aula. Cada participante decide con qué grado de detalle comparte su negociación, y los casos se trabajan sin nombres siempre que hace falta.
Grupo y edición
De 12 a 15 personas, en múltiplos de tres porque se trabaja en tríadas. El calendario, la sede, el equipo docente y el importe se fijan en cada edición.
La mirada: tres mesas
Una negociación se juega en tres mesas a la vez. La que se ve es la de enfrente. Las otras dos deciden a menudo el resultado.
Alrededor de las mesas está el sistema: las personas ausentes que vivirán con el acuerdo, la relación que continuará al día siguiente, el marco legal y el entorno. Tenerlo todo presente es lo que el desarrollo organizacional aporta a la negociación: comprender antes de actuar, leer el proceso con la misma atención que el contenido y pensar cada acuerdo para que la organización pueda sostenerlo.
Las tres mesas son una síntesis propia de este programa. Recoge la negociación con los propios de Walton y McKersie, la tensión entre representante y representados de Mnookin, Peppet y Tulumello, y una idea central del desarrollo organizacional: la persona es el instrumento de su propia intervención.
De puertas adentro, entre áreas o entre niveles, las tres mesas siguen estando. La de enfrente es alguien con quien habrá que trabajar al día siguiente, la de detrás es el propio equipo y, por encima de las dos, hay una dirección común: recurrir a ella siempre es posible y siempre tiene un coste.
Cuatro papeles de quien lidera una negociación
Cuando uno de estos papeles queda vacío, el acuerdo se resiente.
- Representar. Hablar en nombre de la organización y poder responder de ello.
- Diseñar el proceso. Decidir con quién se negocia, en qué orden y con qué reglas.
- Construir el apoyo interno. Conseguir dentro de casa el apoyo que el acuerdo necesitará.
- Garantizar el cumplimiento. Velar para que lo pactado se convierta en práctica.
Objetivos del programa
Objetivo general
Desarrollar la capacidad de diseñar, conducir y cerrar negociaciones complejas, internas y externas, que creen valor, cuiden la relación y cuenten con el apoyo de la propia organización para aplicarse.
Al terminar el programa, cada participante es capaz de:
| Dónde | Capacidad |
|---|---|
| En la mesa interior | Reconocer y regular las propias emociones, los sesgos y las reacciones ante el poder y la tensión. |
| En la mesa de detrás | Negociar el mandato con la propia organización y construir en ella el apoyo que el acuerdo necesitará. |
| En la mesa de enfrente | Analizar una negociación compleja (intereses, poder, conjunto de negociación y mapa de actores) y diseñar su estrategia y su proceso.Conducir la fase negociadora: proponer, recibir e intercambiar concesiones acercando posiciones a partir de los intereses, sin ceder a la presión ni romper la relación. |
| De puertas adentro | Llegar a acuerdos entre áreas y niveles sin autoridad formal y sin tener que elevar cada desacuerdo. |
| En las tres a la vez | Cerrar acuerdos aplicables, hacerles seguimiento y aprender de cada negociación. |
Los objetivos siguen las tres mesas porque así es como se trabajan en el aula, y valen igual para una negociación interna que para una externa.
Arquitectura del programa
Cinco jornadas presenciales, una negociación real trabajada de principio a fin y una tríada que acompaña, observa y cuestiona durante todo el recorrido. En total, 40 horas.
| Componente | Etiqueta | Formato | Horas |
|---|---|---|---|
| Cinco jornadas | En directo | Presenciales, de 7 horas, una cada tres semanas | 35 |
| Trabajo aplicado a la negociación propia | Autónomo | Cinco tramos de una hora, uno después de cada jornada | 5 |
| Total | 40 |
Cuatro hilos que atraviesan el programa
- La negociación propia. Cada participante elige una negociación real, interna o externa, y la trabaja en todas las jornadas. Los marcos se aplican siempre sobre este caso.
- El cuaderno de negociación. Todo lo que se produce en el aula y entre jornadas se acumula en él, desde la lectura de las tres mesas hasta el guion y el diario. Al final, el cuaderno es el plan de negociación.
- La tríada. Tres participantes de organizaciones distintas se acompañan durante todo el programa y trabajan juntos en cada jornada. Por turnos, cada uno presenta, pregunta y observa, con una regla: indagar antes de aconsejar.
- Los cuatro escenarios. Dentro, la negociación entre áreas y niveles y la negociación con el comité de empresa; fuera, los proveedores y los agentes externos. Están desde el primer día, en los casos y en las simulaciones; la cuarta y la quinta jornada profundizan en sus reglas.
La práctica, en todas las jornadas
En cada jornada se negocia. Como mínimo una pieza es una simulación en la que todos negocian, y la lectura posterior vuelve siempre a la persona: qué he hecho y qué haría diferente.
El itinerario, jornada a jornada
Comprender7 h
La mesa interior y el diagnóstico. La jornada empieza negociando y mirando después qué ha hecho cada uno. El resto del día se dedica a comprender el caso propio: qué quiere de verdad cada parte, qué hará si no hay acuerdo y quién puede hacer caer el pacto desde fuera de la negociación.
Contenidos. La negociación como creación y reparto de valor; las tres mesas; estilo propio ante el conflicto y detonantes; posiciones e intereses; mejor alternativa al acuerdo negociado (MAAN), punto de reserva y conjunto de negociación (bargaining set), que con una sola variable es la zona de posible acuerdo; sesgos al estimarlo; fuentes de poder y mapa de actores.
| Pieza | Formato | Duración | Qué sale de ella |
|---|---|---|---|
| Crear valor y repartirlo | Simulación por parejas (caso entre dos áreas) y lectura | 70 min | Constatación propia del valor que ha quedado sin aprovechar, y por qué |
| Las tres mesas | Marco dialogado | 50 min | La negociación propia, elegida y situada en las tres mesas |
| En qué me apoyo y qué evito | Cuestionario de autodiagnóstico y lectura guiada | 60 min | Perfil propio: el estilo en el que me apoyo, lo que evito y los detonantes que me hacen perder el criterio |
| Preguntar para comprender | Práctica de indagación en tríadas sobre la negociación propia | 70 min | Tres hipótesis sobre los intereses de la otra parte y las preguntas para contrastarlas |
| El conjunto de negociación | Marco breve, trabajo individual y contraste en parejas | 70 min | Dibujo del caso propio: alternativa y punto de reserva de cada parte, y acuerdos posibles entre ambos |
| El mapa de actores y el poder | Trabajo individual y contraste en tríadas | 60 min | Mapa de las tres mesas: quién decide, quién influye, quién puede vetar y quién falta |
| Total de la jornada | Seis piezas y dos pausas de 20 minutos | 7 h |
Autónomo · 1 h Tramo 1. Completar la ficha del caso y el mapa de actores con una conversación de indagación dentro de la propia organización, y revisar el conjunto de negociación con lo que se haya averiguado.
Diseñar7 h
La mesa de detrás, la estrategia y la primera propuesta. Muchas negociaciones se pierden en casa: mandatos vagos, áreas que nadie ha consultado, direcciones que desautorizan el acuerdo cuando ya está firmado. La mañana trabaja el mandato y el enfoque; la tarde abre la fase negociadora: cómo se propone y cómo se construye un paquete.
Contenidos. El mandato: objetivos, márgenes y límites; los cuatro papeles de quien lidera; negociar hacia arriba y hacia los lados; enfoques cooperativo, competitivo y mixto; orden de los temas. Apertura y primera propuesta: quién la hace, cómo se ancla y cómo se razona; propuestas condicionadas; paquetes para ensanchar el conjunto de negociación; uso de la información y límites éticos.
| Pieza | Formato | Duración | Qué sale de ella |
|---|---|---|---|
| El mandato que tengo y el que necesito | Trabajo individual y contraste en parejas | 60 min | Borrador de mandato: objetivos, márgenes, límites, quién lo valida y quién ejerce cada papel |
| Negociar en casa | Simulación de una reunión con el comité de dirección para obtener el mandato | 70 min | Guion de la conversación de mandato para la negociación propia |
| Cooperar, competir o combinar | Marco dialogado y análisis de cuatro situaciones, una por escenario | 60 min | Enfoque elegido para la negociación propia y orden en que se tratarán los temas |
| Abrir y ofrecer | Práctica en parejas con una persona que observa | 60 min | Apertura y primera propuesta del caso propio, anclada y razonada, y dos propuestas condicionadas |
| Negociar por paquetes | Simulación con varias variables sobre un caso de proveedor estratégico | 70 min | Tabla de variables y de intercambios, y conjunto de negociación redibujado con las nuevas variables |
| El guion y las líneas rojas | Trabajo individual con retroalimentación de la tríada | 60 min | Primera versión del guion: estrategia, primera propuesta, concesiones previstas y dos líneas rojas |
| Total de la jornada | Seis piezas y dos pausas de 20 minutos | 7 h |
Autónomo · 1 h Tramo 2. Mantener la conversación de mandato con quien corresponda, o dejarla preparada si aún no es el momento, y cerrar el guion, con la primera propuesta.
Conversar7 h
La fase negociadora, entera. Recibir, y recibir y ofrecer hasta cerrar: la jornada continúa lo que la segunda ha abierto y trabaja cada movimiento por separado y después todos juntos, buscando el interés que hay detrás de cada posición para acercarlas. Cada simulación se observa y se lee después en clave personal.
Contenidos. Recibir una propuesta: escuchar, preguntar por el interés y reformular; decir que no. Intercambio: concesiones condicionadas y recíprocas; acercamiento de posiciones a partir de los intereses; puntos atascados y propuestas nuevas. Tácticas de presión y respuestas; negociar en equipo; señales de cierre.
| Pieza | Formato | Duración | Qué sale de ella |
|---|---|---|---|
| Recibir | Práctica en tríadas: escuchar una propuesta, preguntar por el interés que hay detrás y responder | 70 min | Tres respuestas ensayadas a una propuesta inaceptable: una pregunta, una reformulación y un no que deja la puerta abierta |
| Recibir y ofrecer | Simulación por equipos (caso de comité), con papeles de portavoz, observación y análisis | 70 min | Registro de concesiones: qué se ha dado, a cambio de qué y a qué interés respondía |
| Lectura de la simulación | Análisis en plenario | 50 min | Patrón propio de concesiones: qué cedo, cuándo y a cambio de qué |
| Del bloqueo al interés | Práctica en tríadas sobre un punto atascado de la negociación propia | 60 min | El punto atascado, reformulado en dos propuestas que responden a los intereses de ambas partes |
| Ir al balcón | Práctica individual y en parejas ante maniobras de presión | 60 min | Señal personal de alarma, recurso propio y respuesta ensayada a un ancla extrema o a un ultimátum |
| El último tramo | Simulación del tramo final de una negociación, con plazo | 70 min | Señales de cierre reconocidas y criterio propio para la última concesión |
| Total de la jornada | Seis piezas y dos pausas de 20 minutos | 7 h |
Autónomo · 1 h Tramo 3. Observarse en una conversación real de negociación con la pauta de observación. Preparar por escrito el plan de propuestas y concesiones de la negociación propia: qué se ofrece primero, qué se pide a cambio y hasta dónde.
Dentro7 h
Las negociaciones de puertas adentro. Entre áreas y niveles no hay contrato ni alternativa real: hay interdependencia, una dirección común y una reputación que se gana o se pierde en cada acuerdo. Con el comité de empresa la relación también es permanente, y se añaden la representación y el marco legal.
Contenidos. Negociación interna: interdependencia, poder informal y reputación, monedas de cambio, influencia sin autoridad formal, cuándo elevar un desacuerdo y cuándo no. Comité de empresa: representación, los cuatro subprocesos de la negociación laboral, buena fe, negociación basada en intereses, conciliación y mediación.
| Pieza | Formato | Duración | Qué sale de ella |
|---|---|---|---|
| Negociar con quien no se puede dejar | Marco dialogado con un caso entre dos áreas | 50 min | Las tres negociaciones internas que más condicionan mi trabajo, y qué las atasca |
| Recursos, prioridades y plazos | Simulación entre áreas, con una dirección común que puede arbitrar | 70 min | Constatación de lo que cuesta elevar un desacuerdo y de lo que se puede intercambiar entre áreas |
| Influir sin autoridad | Trabajo individual y contraste en parejas | 70 min | Mapa de intercambios: qué necesito de cada área o persona y qué le puedo ofrecer |
| El comité, una parte permanente | Marco dialogado con un caso | 50 min | Lectura de la relación con la representación de la plantilla: historia, confianza y cuentas pendientes |
| La mesa de negociación | Simulación por equipos: dirección y comité, con una asamblea detrás | 70 min | Experiencia de negociar con quien tiene que volver a explicarse ante los suyos |
| Lo que la ley pide a la mesa | Conversación con una persona experta en derecho laboral, a partir de la simulación | 70 min | Lista de lo que hay que consultar a los servicios jurídicos y criterios para pedir una mediación |
| Total de la jornada | Seis piezas y dos pausas de 20 minutos | 7 h |
Autónomo · 1 h Tramo 4. Completar el mapa de intercambios de la negociación propia y preparar la presentación del plan: ocho minutos ante el grupo.
Fuera y sostener7 h
Las negociaciones de puertas afuera y el cierre. Con un proveedor estratégico se negocia el precio y, sobre todo, la dependencia y la continuidad; con administraciones, socios y entidades del entorno, las partes se multiplican. La tarde se dedica a convertir el acuerdo en práctica, a contrastar los planes y al balance personal.
Contenidos. Proveedores: dependencia mutua, coste total, renegociación en relaciones largas. Agentes externos: varias partes y varios temas, coaliciones y secuencia, reglas de decisión. Cierre: cláusulas de revisión, hitos y salida; seguimiento y desviaciones; revisión posterior a cada negociación; plan personal de desarrollo.
| Pieza | Formato | Duración | Qué sale de ella |
|---|---|---|---|
| De quién dependo y quién depende de mí | Trabajo con la matriz de posición sobre proveedores reales | 50 min | Posición de dos proveedores clave y estrategia de relación para cada uno |
| Renegociar sin romper | Simulación con un proveedor estratégico en una relación larga | 70 min | Guion de renegociación: qué se toca, qué se protege y qué se ofrece a cambio |
| Muchas partes, muchos temas | Simulación a varias bandas (administración, empresa, entidad vecinal y socio) y lectura | 70 min | Mapa de coaliciones y secuencia de conversaciones para un caso propio |
| Del pacto a la práctica | Trabajo en parejas sobre un acuerdo real, sin nombres | 60 min | Cláusulas de revisión, hitos y salida redactadas, y plan de seguimiento |
| Los planes, a contraste | Presentaciones en grupos pequeños, con retroalimentación | 70 min | Plan de negociación contrastado y ajustes anotados |
| Qué he aprendido de mí | Revisión individual del diario, conversación en tríadas y plenario | 60 min | Borrador del plan personal y tres prácticas para proponer a la propia organización |
| Total de la jornada | Seis piezas y dos pausas de 20 minutos | 7 h |
Autónomo · 1 h Tramo 5. Redactar la versión final del plan de negociación, con los ajustes del escenario, el cierre y el seguimiento, y el plan personal de desarrollo. Se entrega dos semanas después de la última jornada.
Cómo se aprende
Se aprende a negociar negociando y mirando después qué ha pasado. El programa reserva la exposición para los marcos imprescindibles y dedica la mayor parte del tiempo a practicar, observar y escribir.
Cada jornada combina marcos breves, simulaciones, trabajo sobre la negociación propia y conversación en tríadas. Ninguna pieza dura más de 70 minutos y todas terminan con algo escrito, decidido o ensayado.
| Recurso | Cómo se usa |
|---|---|
| Simulaciones con observación | Casos de los cuatro escenarios. Cuando se negocia por equipos, una parte del grupo observa con pauta; la lectura posterior pesa tanto como la simulación. |
| Casos reales | Situaciones de empresas y de entidades del entorno cercano, sin nombres, y las negociaciones que traen las personas participantes. |
| Indagación | Preguntar para comprender antes de proponer. Es la base de la consultoría de procesos y se practica en cada jornada. |
| Mirada jurídica | Una persona experta en derecho laboral participa en la cuarta jornada para situar el marco legal de la negociación colectiva. |
Inteligencia artificial para preparar, con criterio
Como recurso opcional de los tramos 2 y 3 de trabajo autónomo, el programa muestra cómo ensayar con un asistente de inteligencia artificial: pedirle que haga de la otra parte, que busque los puntos débiles del guion o que plantee escenarios. Es una práctica emergente. El Program on Negotiation de Harvard le dedicó una cumbre en marzo de 2025 y las primeras experiencias apuntan a que es útil para prepararse; todavía no hay evidencia consolidada sobre el efecto en los resultados. Por eso se entra en ella con dos reglas: ningún dato confidencial ni identificable, y la decisión sigue siendo de quien negocia.
Entrega final y certificación
La entrega final tiene dos partes: el plan de negociación del caso propio y el plan personal de desarrollo. Cada elemento sale de un tramo de trabajo autónomo, de manera que nadie llega al final con una pieza por hacer.
| Elemento | Se produce en | Parte de la entrega |
|---|---|---|
| Ficha del caso, conjunto de negociación y mapa de actores | Tramo 1 | Plan de negociación |
| Mandato, guion de estrategia y primera propuesta | Tramo 2 | Plan de negociación |
| Plan de propuestas y concesiones, y observación propia | Tramo 3 | Plan de negociación y plan personal |
| Mapa de intercambios | Tramo 4 | Plan de negociación |
| Ajustes del escenario, cierre, seguimiento y plan personal de desarrollo | Tramo 5 | Plan de negociación y plan personal |
Qué se valora
- Coherencia. La estrategia se deduce del diagnóstico.
- Mandato explícito. Queda escrito qué se puede ofrecer, qué no y quién lo ha validado.
- Cuidado de la aplicación y de la relación. El plan prevé el día después del acuerdo.
- Honestidad de la lectura personal. El plan de desarrollo parte de conductas observadas durante el programa.
Certificación
DO Institute certifica el programa a quien participa, como mínimo, en cuatro de las cinco jornadas y entrega el plan de negociación y el plan personal de desarrollo.
Marco de referencia
El programa se apoya en fuentes contrastadas y dice de cada una hasta dónde llega: qué es sólido, qué tiene matices y qué todavía es emergente.
| Fuente | Qué aporta al programa | Solidez |
|---|---|---|
| Fisher, Ury y Patton: Getting to Yes (1981) | Intereses, opciones, criterios y alternativa al acuerdo | Sólido |
| Walton y McKersie: A Behavioral Theory of Labor Negotiations (1965) | Los cuatro subprocesos de la negociación laboral | Sólido |
| Lax y Sebenius: The Manager as Negotiator (1986) | Crear valor y repartirlo; conjunto de negociación | Sólido |
| Cohen y Bradford: Influence without Authority (1990) | Monedas de cambio e influencia sin autoridad | Sólido: práctica profesional |
| Mnookin, Peppet y Tulumello: Beyond Winning (2000) | La tensión entre representante y representados | Sólido |
| Fisher y Shapiro: Beyond Reason (2005) | Las emociones en la mesa: cinco preocupaciones básicas | Sólido |
| Ury: Getting Past No (1991) y The Power of a Positive No (2007) | El balcón, la respuesta a la presión y la manera de decir que no | Sólido: práctica profesional |
| Galinsky y Mussweiler: First Offers as Anchors (2001); Malhotra y Bazerman: Negotiation Genius (2007) | La fase negociadora: primera propuesta y anclaje, concesiones condicionadas y paquetes | Sólido: investigación experimental |
| Schein: Humble Inquiry (2013) | Indagación y la persona como instrumento | Sólido |
| Kraljic: Purchasing Must Become Supply Management (1983) | Posición de los proveedores según la dependencia y el riesgo | Sólido como herramienta; simplifica |
| Susskind y Cruikshank: Breaking the Impasse (1987) | Negociaciones a varias bandas: coaliciones y secuencia | Sólido |
| Cutcher-Gershenfeld y Kochan: estudios sobre negociación basada en intereses (2001-2007) | Posibilidades y límites de este enfoque en las relaciones laborales | Sólido, con resultados desiguales |
| Estatuto de los Trabajadores; Tribunal Laboral de Cataluña y Consejo de Relaciones Laborales | Deber de negociar de buena fe; conciliación, mediación y arbitraje | Norma y fuentes institucionales |
| Program on Negotiation: cumbre sobre inteligencia artificial y negociación (2025) | Ensayo y contraste del guion con un asistente | Emergente |
